Люди меняются так быстро, что не успеваю запомнить имена

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

О.Ю. Светлышева, сертифицированный специалист в области кадрового менеджмента

Руководитель организации интересуется у HRа об уровне текучести персонала, «люди меняются так быстро, что не успеваю запомнить имена».

HR рапортует: «В нашей компании текучесть персонала 30%!».

Руководитель организации в шоке: «Это что же получается, у нас за год меняется треть работников? Безобразие! HRа уволить и найти такого, который снизит текучесть до нуля!»

Вопросы:

1. Как узнать коэффициент текучести персонала?
2. 30% - это высокий уровень текучести или не очень?
3. Нужна ли «нулевая текучесть»?
4. Может ли один менеджер по персоналу изменить ситуацию с текучестью персонала?

Ответы:

1. Как узнать коэффициент текучести персонала?

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Корректный период для определения данного коэффициента – один год, поскольку во многих видах бизнеса существует сезонность.

Например, нам требуются продавцы мороженого – в какие месяцы коэффициент текучести среди них будет выше, а в какие - ниже? Правильно, апрель, май – самые низкие показатели (принимаем на работу), сентябрь, октябрь – самые высокие (увольняем).

Рекомендуется рассчитывать коэффициент текучести персонала не только в целом по организации (средняя температура по больнице), но и отдельно:

• по подразделениям (зарабатывающие, поддерживающие и т.п.)
• по уровням персонала (топ-менеджеры, линейные менеджеры, специалисты, исполнители и т.д.)
• по основаниям увольнения (инициатива работника или работодателя, причины, не зависящие от воли сторон и др.)

По подразделениям: в одних организациях относительная стабильность в производственных подразделениях и отделах, непосредственно обслуживающих внешних клиентов (front-office), в других – в поддерживающих подразделениях (back-office). Внешний клиент, как правило, привыкает работать к конкретным представителем компании и, если менеджер увольняется, клиент может «уйти» вмести с ним. Поэтому высокая текучесть персонала среди менеджеров по работе с клиентами может сразу отразиться на прибыли компании.

По уровням персонала. Традиционно считается, что среди топ-менеджеров (руководитель организации, его заместители, главный бухгалтер и т.п.) текучесть должна быть самой низкой, поскольку именно эти люди разрабатывают стратегию организации на 3, 5, 10 лет, а для первых результатов необходимо время.

В моей практике была ситуация когда генеральный директор компании (он же единственный владелец) очень любил менять функциональных руководителей (примерно каждые полгода). Это объяснялось тем, что компания выросла из семейной и наступил момент необходимости делегирования полномочий, а руководитель организации не был к этому готов. В результате коэффициент текучести среди линейного персонала был нулевой (владелец начинал свой бизнес с этими людьми и доверял им), а текучесть среди менеджеров высшего звена «зашкаливала» (для владельца эли люди были «чужими», исполнители часто саботировали указания «новых топов» и те не могли за короткий срок показать высокие результаты, за что и были «изгнаны»).

По основаниям увольнения: инициатива работника или работодателя, причины, не зависящие от воли сторон и др.

Определить реальные причины увольнения можно при помощи выходного анкетирования и интервью (в момент увольнения работник, как правило, готов рассказать о проблемах, существующих в компании). Если работники сами увольняются, надо работать над системой мотивации. Если работодатель увольняет сотрудников, стоит задуматься, насколько адекватны требования к кандидатам и проанализировать систему подбора, адаптации и оценки персонала.

2. 30% - это высокий уровень текучести или не очень?

В Советском Союзе существовала установка – допустимый уровень текучести 12%, в настоящее время средним параметром является 25%.

При анализе уровня текучести персонала необходимо учитывать:

• статистику за предыдущие периоды (в идеале следует отслеживать динамику за весь период существования организации, если такой статистики не существует, надо начинать с текущего момента и через год уже можно проводить сравнительный анализ);
• стратегию организации (например, если стратегия компании направлена на развитие и открытие новых филиалов, текучесть будет минимальной, в случае сворачивания бизнеса высокий коэффициент текучести будет обоснован);
• сферу деятельности компании (по статистике наибольший уровень текучести персонала – в среднем 70% - в розничной торговле, наименьший – в среднем 20% - в производственных компаниях);
• особенности рынка труда (внутренняя миграция, политика в сфере оплаты труда и пр.);
• и другие параметры (напр., место расположения компании – в крупных городах уровень текучести выше, организационная форма – в государственных структурах коэффициент текучести ниже, чем в коммерческих компаниях и т.д.)

3. Нужна ли «нулевая текучесть»?

Есть компании, в которых текучесть персонала нулевая (напр,. в одной из московских косметологических клиник за последние 12 лет никого не уволили и новых работников не принимали).

Безусловно, высокий коэффициент текучести персонала предполагает дополнительные затраты на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников.

Но и у низкого уровня текучести также есть свои риски: привыкание, стагнация, демотивация и др.

Не для каждой организации «нулевая текучесть» будет благом: текучесть персонала должна быть управляемой.

4.Может ли один менеджер по персоналу изменить ситуацию с текучестью персонала?

Менеджер по персоналу отвечает за разработку и внедрение HR-систем, но непосредственное управление персоналом осуществляют сотрудники, у которых есть подчиненные.

Следовательно, управление текучестью персонала – совместная ответственность HRа и руководителей разных уровней.

Итак, сначала рассчитываем уровень текучести персонала в конкретной компании, затем сравниваем с различными показателями, анализируем и только после этого делаем выводы, выявляем причины и вырабатываем план по изменению ситуации.