Изначально метод был создан для научной оценки предпочтений. Сегодня он помогает HR-специалистам быстро и объективно ранжировать кандидатов.

Суть метода: Сравниваем кандидатов попарно по важным характеристикам: кто более ответственный, внимательный, дисциплинированный. Победитель пары получает балл. Лидируют те, кто чаще оказывался «сильнее» по критериям.

Плюсы: Не требует сложной подготовки или специальных материалов. Итоговый рейтинг понятен и легко интерпретируется. Снижает субъективизм по сравнению с общей оценкой сразу всех кандидатов.

Минусы: Сильно зависит от мнения одного или нескольких оценщиков. Показывает текущее положение дел, но не отвечает на вопрос "а что будет дальше?". Очень трудоемкий при большом количестве кандидатов.

Метод идеален для финального отбора среди небольшого числа (3-5) сильных кандидатов, где важна точная расстановка приоритетов.

Ситуационные тесты придумали в Гарварде 1920-х годов, когда искали способ оценивать не дипломы, а реальные навыки. Тогда юристам и будущим управленцам начали предлагать разбирать настоящие судебные дела — так появился кейс-метод. Он быстро вышел за пределы учебных аудиторий и стал инструментом оценки при найме.

Суть метода: Предлагаем кандидатам ситуации (например, «Конвейер остановился — ваши действия») с несколькими вариантами ответов. Оценивается скорость реакции, логика мышления и знание производственного процесса.

Плюсы: Хорошо предсказывает успешность в задачах, близких к описанным в кейсе. Оценка базируется на конкретных решениях, а не на общем впечатлении. Задачи-ситуации можно разработать под специфику любой должности или бизнес-задачи.

Минусы: Создание качественных кейсов занимает много времени. Кандидат может хорошо решить задачу на бумаге, но плохо справиться в реальной жизни. Сложно оценить коммуникативные навыки или лидерские качества, если метод используется в письменной форме.

Один из лучших инструментов для оценки специалистов, чья работа связана с решением комплексных задач и разработкой стратегий в условиях неопределенности.

Это не единый метод, а комплексная процедура, сочетающая несколько методов оценки (деловые игры, групповые дискуссии, кейсы, презентации, интервью) для оценки сотрудника по нескольким компетенциям одновременно

Суть метода: Создаем для кандидатов реалистичную рабочую среду — серию деловых игр, кейсов и упражнений. За каждым закрепляем несколько обученных ассессоров, которые фиксируют конкретные примеры поведения. Победитель определяется не по количеству «побед» в парах, а по совокупности реальных доказательств его компетенций.

Плюсы: Решение о кандидате принимается на основе множества данных, полученных из разных источников и от разных оценщиков. Позволяет оценить широкий спектр компетенций (лидерство, коммуникация, планирование, стрессоустойчивость). Кандидат получает детальный отчет о своих сильных и слабых сторонах.

Минусы: Требует привлечения внешних экспертов или обучения внутренних ассессоров. Трудоемкая и длительная процедура. Требует участия нескольких оценщиков и модератора.

Минусы: Требует привлечения внешних экспертов или обучения внутренних ассессоров. Трудоемкая и длительная процедура. Требует участия нескольких оценщиков и модератора.

Изначально метод использовался в военной разведке для получения данных с разных направлений. В бизнес он пришел в 1990-х как инструмент всесторонней оценки работников.

Суть метода: Оцениваем сотрудника силами его коллег, вышестоящего руководства и самого участника. Получается полный профиль восприятия человека в команде.

Плюсы: Дает объемное представление о компетенциях сотрудника.Стимулирует обратную связь в коллективе. Помогает понять слепые зоны. Например, может показать, что руководитель считается тираном среди подчиненных, хотя его начальство им довольно.

Минусы: Коллеги могут договориться дать друг другу завышенные оценки. Оценка отражает мнение людей, которое может быть субъективным. Получение неожиданной негативной обратной связи может демотивировать.

Один из лучших подходов к формированию культуры обратной связи и саморефлексии, но эффективность метода снижается, если нет анонимности или участники неискренни.

Метод вырос из ассессмент-центра, когда компании осознали: ценнее не отсеять слабых, а развить потенциал сильных. В 1980-х он оформился в отдельный инструмент.

Суть метода: Используем инструменты ассессмент-центра (кейсы, игры), но не для сравнения сотрудников, а для диагностики их потенциала. В итоге получаем персональный план развития. 

Плюсы: Сотрудники сразу видят свои зоны роста и пробуют новые модели поведения. Воспринимается как возможность роста. Компания демонстрирует заботу о развитии сотрудников.

Минусы: Не подходит для принятия кадровых решений потому, что  его цель — развитие, а не ранжирование. Требует много времени и усилий, а также квалифицированных фасилитаторов. 

Оптимален там, где важно развить потенциал всех перспективных кандидатов и сохранить их в компании. Но требует значительных ресурсов на проведение и дальнейшее сопровождение.

В HR метод мигрировал из клинической психологии. Это случилось, когда кандидаты научились давать «правильные», но неискренние ответы и стало ясно что нужно исследовать их опыт и побуждения.

Суть метода: Проводим полуструктурированное интервью, в котором выявляются мотивация, лидерский стиль, умение работать в кризисе, ориентация на результат, устойчивость к неопределенности.

Плюсы: Позволяет понять мотивацию, ценности, истинные причины поступков человека. Гибкость метода. Опытный интервьюер может копать глубже, задавая уточняющие вопросы. Дает оценку soft skills кандидата. 

Минусы: Результат напрямую зависит от навыка и опыта того, кто проводит собеседование. Восприятие интервьюера может влиять на оценку. Проведение и анализ качественного интервью занимает 1,5-2 часа.

Дает наиболее полное и глубокое понимание личности кандидата, но требует значительного времени и высочайшей квалификации проводящего его специалиста.